بررسی رابطه بین سبک رهبری با عملکرد مدیران مدارس- قسمت 17

عملکرد معیار پیش بینی شده یا معیار وابسته ی کلیدی در چارچوبی که ارائه می دهیم، می باشد که این چارچوب بعنوان وسیله ای برای قضاوت در مورد اثر بخشی افراد، گروه ها و سازمانها عمل می کند.
– عملکرد معیار پیش بینی شده یا معیار وابسته ی کلیدی در چارچوبی که ارائه می دهیم، می باشد که این چارچوب بعنوان وسیله ای برای قضاوت در مورد اثر بخشی افراد، گروه ها و سازمانها عمل می کند.
– عملکرد عبارتست از حاصل فعالیت های یک فرد از لحاظ اجرای وظایف محوله در مدت زمان معین.
– عملکرد حاصل یا نتیجه ی فرآیند و تحقق اهداف می باشد فرآیند بدین معنی است که انجام هر کاری در مراحلی باید انجام گیرد تا آن کار انجام بپذیرد و تحقق اهداف بدین معنی است که با رعایت مراحل کاری آن هدف تحقق پیدا کند.
–  عملکرد رفتاری است در جهت رسیدن به اهداف سازمانی و اندازه گیری شده یا ارزش گذاری شده است.
2-5-3) عوامل مؤثر بر عملكرد:
براي ارتقاء عملكرد و بهبود رفتارهاي كاركنان، به نحوي كه به موفقيت سازمان منجر شود بايد عوامل مؤثر بر عملكرد و رفتار را بشناسيم و آنها را مديريت كنيم. در اين گفتار از مهمترين عوامل اثرگذار بر عملكرد كاركنان سازمانها به اجمال معرفي مي شوند:
الف) استعداد: استعداد يك آمادگي زمينه اي در افراد براي موفقيت در بعضي نقش ها و شغل هاست، استعداد را در سنين بزرگسالي فقط مي توان كشف كرد، پرورش داد، به فعليت درآورد و در مسير مناسب بكار انداخت. يكي از نشانه هاي استعداد، موفقيت است. افرادي كه در يك زمينه مشخص هنري ، فني ، ورزشي يا مديريتي موفقيت كسب مي كنند، به ويژه وقتي اين موفقيت تداوم داشته باشد و تكرار شود به احتمال زياد در آن زمينه مستعد هستند. يكي از وظايف حساس و تعيين كننده مديران در مسير ارتقاء عملكرد كاركنان اين است كه استعدادهاي آنان را در جستجو و كشف كنند و وظايف و نقش ها و شغل ها را به نحوي به كاركنان تخصيص دهند حداكثر تناسب ممكن بين آنها تأمين شود.استعداد را به كوه يخ تشبيه مي كنند كه فقط يك پنجم آن روي سطح آب است و در نگاه اول ديده مي شود و براي ديدن( كشف) بقيه آن بايد جستجوي اكتشافي بيشتري داشت. مشكل وقتي تشديد مي شود كه برخي از كاركنان ما، حتي خودشان هم از استعدادهايشان آگاه نيستند.استعداد را بايد با كمك نشانه هايش شناخت. وقتي كسي در انجام كاري استعداد داشته باشد آن كار را با لذت و رضايت دروني و حتي گاهي داوطلبانه انجام مي دهد. از انجام و تكرار آن خسته نمي شود، بسياري از آمال و آرزوهايش را در همان كار تعريف و جستجو مي كند به آن كار افتخار مي كند و آن را معرف خود مي داند، آن كار را بهتر و زودتر از ديگران انجام مي دهد. تناسب بين استعدادهاي فرد با الزامات و مقتضيات شغل يكي از كليدي ترين عوامل ظهور و بروز عملكردهاي موفق و رضايت بخش است.
ب) دانش و مهارتآموزش و توسعه دانش و مهارتهاي كاركنان از مهم ترين تواناسازهاي سازمان هاست. در همه مدلهاي جامع تعالي سازماني، سهم زيادي براي آموزش كاركنان به عنوان يك توانا ساز مهم كه بر عملكرد كاركنان و از طريق آنها بر عملكرد و تعالي سازمانها موثر است در نظر گرفته شده است.سازمانها نمي توانند همه دانش و مهارت مورد نياز خود را در زمان استخدام از بازار كار تأمين نمايند، همچنين شرايط محيطي، تحولات تكنولوژيكي و توقعات روزافزون مشتريان فشار براي آموزش كاركنان را تشديد مي كند. به همين دليل است كه سازمانهاي موفق جهان ساليانه ميلياردها دلار براي توسعه دانش و مهارت كاركنان خود سرمايه گذاري مي كنند .
ارتباط بين آموزش و عملكرد كاركنان يك ارتباط دو سويه است. از يك سو به كاركنان آموزش مي دهيم تا عملكردهاي موفق تري داشته باشند و از سوي ديگر عملكرد آنها را ارزيابي مي كنيم تا نيازهاي آموزشي آنها را شناسايي كنيم.
ج) فرصت:  همه ما براي نمايش دادن استعدادها و توانايي هايمان و براي استفاده موثر از دانش و مهارت نياز به فرصت و مجال داريم. اين فرصت هم جنس زمان است، به اين معني كه كاركنان نياز به وقت كافي دارند تا عملكردهاي مورد نظر را بروز دهند و هم از جنس اختيار است به اين معني كه بايد به كاركنان اعتماد كرد و به آنها اختيارات لازم(متناسب با مسئوليت ها و صلاحيت هايشان) تفويض كرد.استعداد و دانش و مهارت كاركنان فقط ظرفيتهاي آنها را براي دستيابي به سطوح بالاتري از عملكرد افزايش مي دهد، اما استفاده عملي و موثر از اين ظرفيت نياز به عوامل ديگري دارد كه اختيار و فرصت از مهمترين آنهاست دادن فرصت و اختيار موجب مي شود تا كاركنان فضاي وسيع تري براي تلاش، خلاقيت و ابتكار داشته باشند، در قبال وظايف خود احساس مسئوليت بيشتري كنند و با انگيزه و انرژي بيشتري تلاش كنند.
د) منابع و امكاناتمنابع و امكانات، تجهيزات و ابزار و اطلاعات، چنانچه به ميزان كافي و لازم و با كيفيت و در زمان مناسب در اختيار كاركنان قرار گيرد مي تواند تسهيل گر رفتارها و عملكرهاي مطلوب آنها باشد.
رابطه بين عوامل موثر بر عملكرد ، رابطه اي پيچيده و تعاملي است. براي مثال ممكن است كارمندي كه كارش را دوست دارد، به آن علاقه مند است و افتخار مي كند، مديرش را قبول دارد و … ابزار و امكانات موجود را هم كافي و قابل قبول ارزيابي كند، در حالي كه همان ابزار و امكانات ممكن است توسط كارمندي ناراضي كه از كارش، مديرش و همكارانش راضي نيست ناكافي تلقي شود.
ه) انگيزهtrong>: انگيزه و اشتياق براي انجام كار و دستيابي به اهداف، به ويژه در سازمانهاي ايراني، از مهمترين عوامل تعيين كننده سطح و كم و كيف عملكرد كاركنان است. انگيزه ها، چرائي رفتار هستند. اگر انگيزه كاركنان براي انجام كاري پائين باشد، عملكرد آنها درست مشابه وقتي فاقد استعداد يا دانش و مهارت كافي باشند لطمه خواهد خورد.رضايت كاركنان از كار و سازمان، عامل مهمي در عملكرد آنهاست. همه سازمانها آرزوي داشتن كاركنان راضي را دارند و در اين راه تلاش مي كنند. رضايت كاركنان به معني نگرش و برداشت كلي و مثبت آنها از كار و همه عوامل مرتبط با كار است. كاركنان راضي، بهره ورترند، به سازمان وفادارترند، آموزش ها و مهارتهاي جديد را بهتر و سريعتر فرا مي گيرند و به اهداف و سرنوشت سازمان علاقه مندند.
2-5-4) مديريت عملكرد:
مدیریت عملکرد به طور بالقوه حیطه ای از مدیریت منابع انسانی است که می تواند بیشترین سهم را در عملکرد سازمان داشته باشد مدیریت عملکرد فرایندی است مبتنی بر یک سری فعالیت ها و به نحوی بنا شده است که باید از طریق تضمین بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه ها در جهت بهبود تمرکز راهبردی و اثربخشی سازمانی طراحی شود. «هرسي و گلد اسميت» مدلي را براي مديريت عملكرد  به منظور كمك به مديران در تعيين علت وجود مشكلات عملكرد و به وجود آوردن استراتژيهاي تغيير به منظور حل مشكلات طرح ريزي كردند. در تفسیر معنا و مفهوم عملکرد اختلاف وجود دارد . درحالی که برخی پژوهشگران بر عملکرد افراد تاکید می کنند ،دیده می شود که برخی دیگر بر عملکرد سازمان تاکید می نمایند.[41]
2-5-5)تعریف مدیریت عملکرد
میشل آرمتسرنگ ،مدیریت عملکرد را این گونه تعریف می کند:کاری برنامه ریزی شده به منظور بهسازی عملکرد سازمانی و فردی و عملکرد گروه کاری .
مدیریت عملکرد زیر نظر و کنترل مدیران اجرایی یا «مدیران صف » اجرا می شود.از این تعریف روشن می شود که مفهوم مدیریت عملکرد از ارزیابی عملکرد شغلی گسترده تر است . مدیریت عملکرد فقط به بهسازی عملکرد فرد اهتمام نمی ورزد،بلکه به اصلاح و بهسازی عملکرد گروه کاری و عملکرد خود مؤسسه به عنوان یک کل هم توجه می کند .ازاین رو برخی از طرح و نقشه های مرتبط با ارزیابی سنتی متهم اند به این که به مصلحت مدیران امور کارکنان یا مدیران ارشد گرایش دارند. به طوری که افراد متعدد دیگری در مؤسسه نسبت به آنچه نقشه ی ارزیابی عملکرد می کوشد آن را محقق سازد، یا آگاه نیستند یا بی اطلاع اند.
این حکم ممکن است درباره ی برخی از نقشه ها و برنامه هایی که بد طراحی شده است،درست باشد، اما در باره ی تعدادی از برنامه های برجسته ی ارزیابی ،بسیاری از مدیران امور انسانی که در مؤسسه ی خود و کارایی آن مؤسسه مشارکتی دارند،حکمی سخت و بی رحم است. از این رو برای دوری از این انتقادات در مورد مدیریت عملکرد،باید گفت که تمرکز بیش از پیش بر نقش مدیران اجرایی و گروه های کاری و افراد به طور یکسان وجود دارد.
مدیریت عملکرد،کار مشترکی است که مدیریت ،افراد و گروه های کاری آن را تقسیم می کنند. به طوری که بر اهداف توافق می شود و آن اهداف به صورت مشترک میان آنان،با هدف محقق شدن اهداف مختص سازمان ، مختص افراد،به اضافه ی اهداف گروه های کاری بازنگری می شود.[42]
در واقع عملكرد هر سازماني، تابع عملكرد منابع انساني آن سازمان و تعامل آنها با منابع، امكانات و تكنولوژي موجود در سازمان است. از سوي ديگر عملكرد منابع انساني، تابع انگيزش و توانايي آنهاست. توانايي منابع انساني خود تابع دانش شغلي و مهارت در كاربرد دانش مذكور در انجام وظايف و فعاليت‌هاي شغلي است. انگيزش منابع انساني، تابع نگرش آنها و شرايط و موقعيتي است كه در آن كار مي‌كنند. مديريت عملكرد، فرايندي است كه اين توابع از طريق آن در سازمان به‌كار گرفته مي‌شوند. به بياني ديگر، مديريت عملكرد مجموعه‌اي به هم پيوسته از سياست‌ها و اقداماتي است كه از طريق تمركز بر عملكرد فردي، موجب دستيابي به اهداف مي‌شود.
تحقيقات موجود، نمايانگر اين واقعيت است كه بين انجام وظايف و مسئوليت‌هاي اجتماعي يك سازمان از يك‌سو و عملكرد واحد مديريت منابع انساني آن از سوي ديگر، رابط‌هايي بسيار نيرومند وجود دارد[43]
عناصر اصلي مديريت عملكرد عبارتند از:

  1. ايجاد چشم‌اندازي مشترك از اهداف استراتژيك سازمان
  2. تعيين اهداف عملكردي (ناشي از اهداف استراتژيك سازمان) براي هر يك از افراد و گروه‌ها به منظور حصول اطمينان نسبت به همسويي عملكرد افراد در راستاي نيازهاي سازمان
  3. استفاده از فرايند رسمي بررسي و ارزشيابي ميزان موفقيت گروه‌ها و افراد در تحقق اهداف
  4. پيوند دادن ارزشيابي عملكرد و توسعه كاركنان، پاداش‌دهي و ايجاد انگيزه و تقويت رفتار مطلوب. اين عناصر بين اهداف استراتژيك سازمان و عملكرد كاركنان، توسعه سازماني، پاداش‌ها و نتايج سازماني پيوند برقرار مي‌كند.[44]
حتما بخوانید :   برنامه ریزی راهبردی توسعه اکوتوریسم در منطقه ارسباران مطالعه موردی شهرستان کلیبر- قسمت 36

2-5-6)پيوند استراتژيك اهداف و عملكرد سازماني با اهداف و عملكرد فردي
هدف اساسي نظام ارزيابي، تعيين و تعريف شكاف‌هاي ارزيابي است. اين شكاف، زماني پديد مي‌آيد كه عملكرد در حد استانداردهاي تعيين شده نباشد. هدف اساسي نظام بازخوردي، آگاهي دادن به كاركنان در مورد كيفيت عملكرد و مسائل شغلي آنهاست.
يكي از دلايل شكست سازمان‌ها، عدم رعايت اصل مسئوليت‌پذيري و پاسخگويي است. اين بي‌توجهي در جايي رخ مي‌دهد كه كاركنان، و
ظايف و مسئوليت‌هاي مشخصي داشته باشند، اما در برابر آنها پاسخگو نباشند. عدم پاسخگويي باعث مي‌شود كه افراد، نقص كار خود را به ديگري نسبت دهند.گرچه بقاي سلامت سازمان و ايجاد ميل و رغبت به كار در كاركنان، در گروه وجود سيستم صحيح ارزيابي نيروي انساني است، اما به‌طور كلي مي‌توان اهم اهداف آن را به شرح ذيل بيان كرد:

  1. تعيين بازدهي كار يا بهره‌وري: عبارت است از قدرت توليد و يا مقدار توليد يك شخص يا يك كارگر در يك واحد زماني، به بياني ديگر مي‌توان گفت: بهره‌وري عبارت است از ميزان و قدرت توليد يك واحد توليدي و يا نسبت ميان مقدار معيني محصول و مقدار معيني از يك يا چند عامل توليد.
  2. تعيين كارايي: عبارت است از نسبت كار انجام شده يا انرژي مصرف شده به منابع مصروفه و يا نسبت مقدار توليد شده به مقدار عواملي كه به كار گرفته شده‌اند.
  3. تعيين كارامدي: عبارت است از ميزان موفقيت در تحقق اهداف و يا انجام مأموريت‌ها.
  4. طبقه‌بندي عادلانه كاركنان: عبارت است از دست‌يابي به وضعيت استعداد و توان نيروي انساني موجود و سوق دادن استعدادهاي نهفته به سمت اهداف مطلوب سازمان و نيز به كارگيري اين اطلاعات در انتصابات و ترفيعات آتي و برآورد نيازهاي آموزشي كاركنان و تعيين طبقه‌بندي عادلانه كاركنان در گروه‌هاي مختلف شغلي.[45]