بررسی رابطه بین سبک رهبری با عملکرد مدیران مدارس- قسمت 18

2-6)تعریف ارزیابی
پاتن این گونه به ارزیابی می نگردکه « ارزیابی روش یا ابزار یا وسیله ای است که اهداف، نقشه ی کار،اصطلاحات لازم برای اجرا،سیستم های نظارت و پیگیری و اشراف بر میزان موفقیت یا شکست در رسیدن به نتایج مورد نظر را توضیح میدهد ».
پاتن می کوشد میان معنای ارزشیابی و ارزیابی تمایز قائل شود . از این رو می گوید: واژه ی ارزشیابی در بردارنده ی مضمون ارزیابی ،مبتنی بر اندازه گیری عینی است ،اما واژه ی ارزیابی حاوی جمع میان اندازه گیری عینی و اندازه گیری شخصی به اضافه ی معنای تصحیح و پیشرفت رو به آینده است.
درباره ی تفاوت میان اصطلاحات «ارزشیابی» و «ارزیابی» می توان گفت که منظور از ارزشیابی ،دادن ارزش عددی یا توصیفی به عملکرد پرسنل از طریق مقایسه ی عملکرد عینی آنان در دوره ای مشخص یا عملکرد مورد انتظار از آنان است . اما ارزیابی عبارت است از روندی فراگیر که دربردارنده ی اصلاح و پیشرفت رو به آینده است و از تعیین سطوح عملکرد مورد انتظار از پرسنل شروع می شود و با مرحله ی پیشرفت و توسعه ی عملکرد پرسنل در مرحله ی آتی پایان می یابد. به علاوه ،شامل مرحله ی ارزشیابی عملکرد گذشته ی اوست که به عنوان بخشی جزئی از روند فراگیر سنجش عملکرد به شمار می رود.[46]
2-7)ارزیابی عملکرد
مطلع ساختن افراد در مورد عملکردشان و کمک به آنها در بهبود وضعیت شان فرایندی است که از اوان کودکی آغاز میگردد.در ابتدا والدین و دیگر افراد وابسته با پاداش دادان و تنبیه کودکان در مقابل کردارهایشان، برای آنان بازتاب عمل را فراهم می آوردند. کودکان به سرعت یاد می گیرند که اجرای رفتارهای مناسب یا به پاداش یا به ممانعت از عواقب منفی منجر می گردد.به همین ترتیب رفتارهای نامناسب احتمالا به تنبیه منجر می شود.
هنگام ورود به مدرسه ، افراد در معرض اولین سیستم های ارزیابی رسمی خود، امتحاناتی و کارتهای گزارش،قرار می گیرند.از آن پس ،معلمان ،مربیان، همسالان و بلأخره راهنمایان تحصیلی افراد را با جریان مداوم بازتاب در مورد عملکردشان آماده می سازند.به روند تأمین اطلاعات مربوط به اجرای کار افراد،به عنوان ارزیابی عملکرد مراجعه می گردد.
ارزیابی عملکرد فرایند رسمی فراهم آوردن بازتاب تشخیصی برای کارکنان در مورد اجرای کار (اطلاعات منفی و مثبت در مورد نتایج) است.[47]
فیلیپ موون در سال 1998،اصطلاح « ارزیابی عملکرد» را به معنای عام به کار برد. مطابق تعریف وی ، سیستم ارزیابی عملکرد به بیان ساده عبارتست از :نظام یا سیستم قابل اعتمادی برای بازنگری دوره ای عملکرد شخص.
این تعریف به کار مصاحبه اشاره نمی کند. همچنین تعیین اهداف ،اندازه گیری نیازهای آموزشی،ارتقا، بازنگری انتظارات مربوط به پیشرفت شغلی را نیز دربر نمی گیرد.اما انجمن امریکایی ACAS در سال 1997، ارزیابی عملکرد را این گونه تعریف کرد : ارزیابی عملکرد یکی از راه های دادن بازخورد عملکرد یا انتظارات موجود از نیروی کار به آنهاست .سیستم ارزیابی به شیوه ای منظم ، عملکردنیروی کار ، توانمندی ها و نیازمندی های فزاینده ی آنها را ثبت و اندازه گیری می کند. به علاوه ، ارزیابی فرصت مناسبی برای به دست آوردن نگرشی فراگیر درباره ی حجم کار و مشکلات آن است .همچنین فرصتی برای بازنگری در اموری است که در خلال دوره ی ارزیابی گذشته تحقق یافته اند و نیز فرصتی است برای تثبیت و تعیین اهداف مرحله ی آینده.
این تعریف به صورت واضح نشان می دهد که نیروی کار بازخورد عملکرد قبلی خود را به دست می آورد. بااین حال،نشان می دهدکه سیستم ارزیابی عملکرد،فرصتی است برای ارزیابی با صدور حکم درباره ی جوانب مختلف عملکرد نیروی کار برای شناخت روش عملکرد وی در گذشته و همچنین با آینده نگری برای تعیین اهداف آتی .
اما فلاچر و ویلیامز در تعریف خود ارزیابی عملکرد،از این هم فراتر رفتند و بیان کردند که ارزیابی عملکرد افراد فقط چیزی نیست که در ارزیابی عملکرد هر فرد به آن می پردازیم . آنان بر این باور بودند که دو کار یا دو نقش متناقض وجود دارد که متضمن کار ارزیابی است که عبارتند از:نقش قاضی و نقش یاری گر.این دو پژوهشگر در توضیح این دو نقش مناقض در کار ارزیابی خاطرنشان کرده اند که وقتی که ما درباره ی روشی که مردم با آن سخن می گویند یا روشی که کار انجام می دهند، احکام غیر رسمی صادر می کنیم، ممکن است این احکام عینی یا شخصی باشند و حتی ممکن است نسبت به حقیقت آنچه انجام می دهیم، علم یا درک نداشته باشیم .
مرحله ی دوم در ارزیابی هم با روشی دیگر به کار گرفته می شود . به این صورت که وقتی اشخاص را در محیط کار ارزیابی می کنیم ،دراصل،فقط درباره ی آنان حکم صادر نمی کنیم،بلکه معمولا می کوشیم آنان را در بهسازی عملکردشان یاری دهیم ؛زیرا برای ما میسر است که به منظور کمک به نیروهای کار برای بهسازی عملکرد و تعیین نیازمندی های آنان ، راه های جایگزینی را برای کار یا دوره های آموزشی به آنها پیشنهاد دهیم یا فرصت هایی را برای پیشرفت آنان فراهم کنیم.[48]
2-8)دلایل استفاده از ارزیابی عملکرد
هدایت کردن ارزیابی عملکرد که عناوینی چون ارزش کاری عملکرد ،بررسی عملکرد،ارزیابی کارکنان، بررسی کارکنان و ارزیابی شایستگی نیز به خود گرفته است، یکی از مهمترین وظایف مدیران و سرپرستان به شمار می رود. همان گونه، اگر افراد در مورد عملکردشان بازتابی نداشته باشند ،یادگیری یا بهبود رفتاری خیلی کمی حاصل می گردد. اطلاع دادن اینکه کار به نحو مؤثری انجام شده
است ، برای تقویت رفتارهای مثبت و از بین بردن رفتارهای نا مناسب مهم است. دلیل عمده ی استفاده از ارزیابی عملکرد ،به حداکثر رساندن تولید از طریق تشخیص و بزرگ کردن نقاط قوت کارکنان می باشد.جدا از نشان دادن بازتاب ارزیابی عملکرد در سازمان ها وظایف دیگری نیز دارند.بعضی از فواید رایج ارزیابی عبارتند از:

  1. تعیین اضافه حقوق و پاداش کارکنان بر مبنای اقدامات عملکردی.
  2. تعیین ترفیعات یا انتقالات بر طبق نقاط ضعف و قوت کارکنان.
  3. تعیین نیازهای آموزشی و تکنیک های ارزیابی با استفاده از تشخیص در مورد نقاط ضعف.
  4. بالا بردن روابط مؤثر در درون سازمان با استفاده از گفتگو های میان مقامات بالا و پایین.
  5. پیروی از قوانین و آئین نامه های شرکت یا سازمان به وسیله ی خدمت به عنوان معیار سنجش برای اعتبار بخشیدن به موازین اشتغال.
حتما بخوانید :   بررسی رابطه بین سبک رهبری با عملکرد مدیران مدارس- قسمت 7

همانگونه که با لیست بالا فواید ارزیابی نشان داده شد ، ارزیابی هایی که به قدر لزوم هدایت شده باشند،منافع زیادی برای سازمان ها دربردارند. به هرحال اکثر سرپرستان هنگام مواجه با اجرای ارزیابی عملکرد در مورد استفاده از سیستم های رسمی تردید نشان می دهند. این اکراه در اجرای ارزیابی رسمی اغلب از آموزش ناکافی سرچشمه می گیرد.[49]
2-9)دلایل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزیابی عملکرد
اغلب سازمان‌ها باانجام ارزیابی عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگرانی سازمان‌ها نیز اینست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسأله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد. لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد، بر مبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر کارکنان نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند وسعی در جبران کاستی‌ها ی گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا وبی‌مورد است.
کارکنان چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزیابی عملکرد خود، درجهت تغییر روش‌های غیر استاندارد به روش‌های مطلوب (که موجب افزایش بازدهی کارکنان نیز می‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبهه‌گیری نخواهند کرد، بلکه علی‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جایگاه واقعی خود درسازمان مطلع شوند (حتی اگر بر خلاف نظرایشان باشد). البته این اظهارات بدین معنی است که قطعاً جلسه ارزیابی، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف ازعملکرد خود براحتی و سادگی برخورد می‌نمایند، اما استفاده از روشهای علمی ارزیابی اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانیاً باعث ایجاد نیرویی در کارکنان در جهت تغییرو بهبود روشهای غیر استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجه با این موضوع تصور خواهند کرد که این روش نیز یکی از ابزار‌های کنترلی سازمان است ودرمقابل آن جبهه‌گیری خواهند کرد.[50]
2-10)معیار های ارزیابی عملکرد
برای اینکه سیستم های ارزیابی عملکرد مؤثر باشند ، هم سرپرستان و هم کارگران باید اطلاعات کاری گسترده ای داشته باشند. اگر سازمان قبلاً تجزیه و تحلیل شغلی را انجام داده باشد،باید این اطلاعات از قبل در دسترس باشند.به هرحال، اغلب اوقات ،عدم وجود این تجزیه و تحلیل ها منجر به ارزیابی هایی می گردد که بیشتر بر طبق سنجش های مغرضانه از خصوصیات شخصی کارگران انجام شده تا توانایی یا عدم توانایی آنان برای انجام وظایف کاری .
برای به حداکثر رساندن استفاده از بررسی های عملکرد ،نیاز به تلاش هایی داریم که رفتار های مربوط به کار را مشخص کرده و ارزیابی نمایند. این رفتارها را می توان با استفاده از تولید و اطلاعات پرسنلی به طرز غیر مغرضانه ای بررسی نمود و با استفاده از تکنیک های ارزیابی مورد قضاوت قرار داد.[51]جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید:

  • مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده‌اند. به این منظور بایدشرح وظایف کارکنان قبلاً و بتناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد.
  • نتایج ارزیابی‌های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها ازخواستها و سیاست‌های کافرما مطلع باشند.
  • زمان کافی بین ارزیابی‌های دوره‌ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاءو اصلاح رویه‌های غیر استاندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.
  • معیارهای کمی (مقداری) بتناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. بعنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبارداران با مقدار جنسی که تحویل و تحول می‌نمایند، و پرسنل دبیرخانه را با حجم نامه‌هایی که تایپ نموده اند مورد ارزیابی قرار داد. البته این روش (بخش کمی) نارسایی‌هایی نیز دارداز جمله اینکه بسیاری از عملکردها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی‌توان شمرد. هر چند می‌توان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟ یا آیا درست است که میزان کارآیی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامه‌هایی که وی امضاء کرده است بررسی کنیم؟
  • عوامل ذهنی شامل دیدگاهها و نظرات شخصی، قابلیت سازگاری محیطی و تواناییهای فردی. مسأله‌ای که در هنگام ارزیابی عوامل ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد،اینست که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را
    اثبات نماید؟ در تعیین ملاکهای ارزیابی باید توجه داشت که هر یک از معیارها بر مبنای اطلاعات پرسنلی برای هر یک ازکارکنان و جایگاه‌های شغلی قابل تغییر هستند واین معیارها باید به نحوی تهیه وتعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطلاعات هر یک از کارکنان، قابل تغییر بوده وبصورت شناور تهیه شده باشند. به عنوان مثال انبارداری که بدلیل کاهش تقاضای بازار یا کاهش حجم تولید، میزان کمی از کالا را تحویل و تحول نموده است نباید بدلیل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگیرد. بنابراین ارزیاب باید اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلی کارکنان و جایگاه‌های شغلی داشته باشد چرا که در غیر اینصورت ممکن است متهم به جانبداری، منفی‌نگری یا محافظه‌کاری گردد. نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار بگیرد این است که قبل از ارزیابی هر یک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فردارزیابی‌شونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است؟ و آیا فرصت انطباق خود باجایگاه سازمانی مزبور را داشته است؟
  • اطلاعات خاص هر یک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز می‌توانند بعنوان ملاک ومبنای ارزیابی قرار گیرند. غیبت، میزان و تعداد دفعات دیرکرد یا ترک محل کار ، زودترازموعد و مرخصی‌های بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثیر این معیار بخصوص بیشتر می‌تواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد. [52]

2-11)چه كساني ارزيابي مي‌كنند؟
پس از مشخص شدن معيارها و ابزار ارزيابي، بايد ارزيابي كنندگان را انتخاب كرد. در اكثر سازمان‌ها، ارزيابي توسط مديريت يا سرپرست مستقيم انجام مي‌شود. البته ممكن است ارزيابي توسط خود فرد يا كميته‌اي خاص و يا همكاران و زيردستان وي نيز صورت پذيرد.