البته در موارد محدودی می‌توان از این روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزیابی‌شونده، در یک رتبه و جایگاه سازمانی مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتیجه ارزیابی هیچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهایتاً اینکه هدف از انجام ارزیابی این باشد که در یک گروه خاص، بهترین و بدترین یا نازلترین‌هارا شناسایی نماییم.
- روش غیر متداول دیگر، روش انتخاب اجباری است. در این روش در مقابل هر یک ازویژگیهای مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحی شده نوشته شده است که ارزیاب باید الزاماً یکی از آنها را انتخاب نماید. ایراد وارده به این روش نیز این است که امکان دارد عملکرد هر یک از کارکنان از توصیف‌های طراحی شده خارج باشد وبنابراین علاوه بر اینکه می‌تواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشه باشد، نتیجه ارزیابی را نیز می‌تواند بر باد دهد.
- روش حصول اطمینان از برابری ارزیابی های انجام شده در مورد کلیه کارکنان
جهت حصول اطمینان از اینکه کلیه کارکنانی که ارزیابی می‌شوند با یک دقت وحساسیت ارزیابی می‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نیازها و الزامات هر جایگاه سازمانی را تهیه نموده و در مورد کلیه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ سئوالات یا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظرکارکنان نیز وجود داشته باشد. در اینصورت صحت ارزیابی نیز بیشتر مورد تأیید ارزیاب خواهد بود. این موارد فهرست وار می‌توانند مواردی مانندروابط سازمانی، اجتماعی، ارتباطی، مواردالزامات قانونی و اظهار نظرهای شخصی کارکنان در مورد محیط کار باشد.
نکته بعدی برای صرفه جویی در وقت سازمان اینست که قبل از ورود به جلسه ارزیابی، ارزیاب فرمهای واحدی را تهیه نماید که شامل مشخصات پرسنلی کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهای شخصی کارکنان در مورد محیط کار و اظهار نظر ارزیاب باشد. نکته دیگری که باید درنظر داشت اینست که پس از انجام ارزیابی، کلیه سوابق ارزیابی های غیر رسمی انجام شدهاز هر یک از کارکنان (که در پرونده پرسنلی ایشان وجود دارد ) به انضمام نتایج ارزیابی های احتمالی گذشته، باید ضمیمه شده و بصورت یکجا بررسی گردد. نباید فراموش کرد که فرایند ارزیابی کارکنان، با انجام این مرحله تکمیل و قابل اتکاء می‌گردد.
- خطای هاله‌ای
قضاوت ما در مورد سایرین، با توجه به سوابقی که افراد درذهن ما بجای گذاشته‌اند انجام می‌گردد و تقریباً همه ما با تأثیر از سوابق گذشته،وضعیت فعلی، ظاهر و بطوركلی وجه مشخصه‌ای از افراد راجع به آنها قضاوت می‌کنیم. حال امکان دارد این عوامل به قضاوت مثبتی از افراد بیانجامد یا منجر به قضاوت منفی در مورد ایشان گردد که در هر صورت دچار خطای هاله‌ای شده‌ایم. این موارد دامنه وسیعی را در بر می‌گیرد که می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
- مطلق نگری: تأثیرگذاری شخصیت نامطلوب یک شخص بر ارزیابی سایرین در موردعملکردهای مطلوب وی.
- مبالغه کردن: بها دادن بیش از حد به عملکرد مثبت یا منفی شخص، بنحوی که سایرعملکردهای وی را تحت تأثیر قرار دهد.
- نزدیک نگری: این مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزیابیهای غیر رسمی رخ می‌دهدباعث می‌گردد تا ارزیاب فقط وضعیت کارکنان را در فاصله زمانی نزدیک بخاطر آورد و ازعملکرد گذشته دور وی غافل شود.
- ارزیابی حد وسط یا بالعکس: به هر دلیل امکان دارد ارزیاب، در مورد کارکنان بیش از حد محافظه‌کاری به خرج داده و از اظهار نظرهای واقعی و حقیقی خودداری نماید و برعکس این مورد نیز امکان پذیر است، یعنی اینکه امکان دارد ارزیاب در مورد افراد فقط حد مثبت یا فقط حد منفی را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.
- نگرش منفی: عدم پذیرش این موضوع که فرد ارزیابی‌شونده، وضعیت نامطلوب گذشته راجبران کرده یا در حال جبران آن است.
- یکسان نگری: سنجش کلیه کارکنان با یک نگرش (از نظر توانایی‌ها، امکانات،اختیارات، سن، تحصیلات و تجربیات.[56])
2-14)هدف نهایی از ارزیابی عملکرد
باید توجه داشت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بین ارزیاب و کارکنان در جهت جلوگیری از عملکردنامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است. به این منظور باید در طی جلسه ارزیابی دقت نمود تا در جهت نتیجه‌گیری از مباحث حرکت شود.
همچنین انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جایگاه فعلی کارکنان را دراین مسیر به ایشان نشان داد. همچنین در مواردی که ارزیابی‌شونده اقدامات قابل قبولی انجام داده است مورد تشویق قرار گرفته و کم‌کاری های وی با تأکید به اطلاع وی رسانده شود.
اگر عملکرد نامطلوبی از هر یک از کارکنان وجود دارد نباید صراحت را فراموش کرد. تمامی ضعف‌ها باید بوضوح به اطلاع کارکنان رسیده و از پرهیز باید خودداری کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزیابی به دلیل کمبود وقت امکان پیدا کردن راه‌هایی جهت اصلاح و جبران رویه‌های نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در این صورت باید زمانی را برای انجام این مهم تعیین نمود تا با حضور و توافق هر یک از کارکنان،روش‌های جبران گذشته و حرکت بسوی عملکرد مطلوب تهیه گردد و سهم سازمان نیز در این مورد تعیین و به اطلاع وی رسانده شود و نهایتاً این اهداف جدید را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جا
یگزین قلمداد کرد.
پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشایندکارکنان بوسیله اهداف و توصیفات خوشایند آینده، برای کارکنان بسیار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهی سازمان نیز اثر‌بخشی آن را مضاعف نماید این رویه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژی بیشتری برای انجام اهداف آینده می‌دهد. این روش می‌تواندالگو و ملاک مناسبی برای کل جلسه ارزیابی عملکرد قرار گیرد.
شروع جلسه ارزیابی با تعریف از ارزیابی‌شونده و تشویق عملکردهای مطلوب وی در گذشته باعث اعتماد به نفس در وی می‌شود بطوری که وقتی با عبارات نا خوشایند از خطاها و یا عملکرد نامطلوب ویا انتقاد می‌گردد وی را وادار به اصلاح رویه غیر استاندارد گذشته می‌نماید.
کارکنان باید بدانند که سازمان در جهت اصلاح رویه نامطلوب گذشته با ایشان همراه و همگام است. همانطور که گفته شد هیچگاه نباید کارکنان را با یکدیگر مقایسه کرد وبالعکس باید مراقب بود تا به هیچوجه خطای هر یک از کارکنان به گردن دیگری انداخته نشود[57].
2-15)مديريت منابع انساني و عملکرد کارکنان
مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است که با جنبه‌هايي از فعاليت کارکنان بستگي دارد، به ويژه براي کارمنديابي، آموزش دادن به کارکنان ، ارزيابي عملکرد، دادن پاداش و ايجاد محيطي سالم و منصفانه براي کارکنان سازمان براي دهها سال، اجراي وظايف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظايف اصلي حوزه‌اي به نام مديريت کارکنان بود. اين وظايف بدون توجه به اينکه چگونه به يکديگر مرتبط هستند انجام مي‌شدند. اما اکنون حوزه‌اي به نام مديريت منابع انساني مطرح شده است. مديريت منابع انساني آنطور که در حال حاضر درک مي‌شود، به جاي رد يا حذف، بخشي از نيازمندهاي سنتي اداره اثربخش کارکنان است. در اين حوزه درک مناسبي از رفتار بشري و مهارت استفاده از اين درک و بينش نياز است. هم‌چنين داشتن دانش و درک از وظايف مختلف کارکنان و آگاهي از شرايط محيطي ضروري است.(شرمان وهمکاران،1988)
مديريت منابع انساني در دهه 1980 ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جديدي در مديريت نيروي انساني تکامل يافت. اکنون اين توافق وجود دارد که مديريت منابع انساني جايگزين مديريت کارکنان نمي‌شود بلکه به فرايندهاي مديريت کارکنان از منظر متفاوتي مي‌نگرد. هم‌چنين فلسفه‌هاي اصلي آن تا حد قابل ملاحظه‌اي متفاوت از مفاهيم سنتي مديريت کارکنان است. با اين همه برخي از رويکردهاي خاص مديريت کارکنان و روابط کارکنان مي‌توانند تحت عنوان رويکردهاي مديريت منابع انساني توصيف شوند زيرا در راستاي فلسفه اساسي مديريت منابع انساني هستند. ( آرمسترانگ ، 1993، ترجمه اعرابي و ايزدي)
مديريت منابع انساني رويکردي جامع به مديريت استراتژيک منابع کليدي سازمان يعني منابع انساني است. مديريت منابع انساني نه تنها رويکردي از روي سودآوري به مديريت کارکنان است بلکه رويکردي ويژه به روابط کارکنان با تأکيد بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد .
2-16)عملکرد کارکنان وارزیابی آن :
همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتايج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. اين مسأله در مورد کارکنان وجه ديگري هم پيدا مي‌کند و آن اينست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوي ديگر سازمان نيز محق است نظرات خود را در مورد منابع انساني سازمان که از اصلي‌ترين سرمايه‌هاي سازمان بشمار مي‌روند ابراز داشته و به اطلاع ايشان برساند. از طرف ديگر از کارکناني که از انتظارات سازمان در مورد خويش بي‌اطلاع هستند چگونه مي‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستي‌هاي گذشته اقدام نمايند؟ در همين راستا بايد متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان يا دست‌کم مدير مستقيم خود را مسئول و مسبب افت يا ضعف عملکرد خود مي‌دانند. دلايل اصلي نياز سازمان‌ها به انجام ارزيابي عملکرد کارکنان عبارتند از:
تشويق عملکردهاي مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلوب کارکنان .
پاسخ به اين نياز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند» .
شناسايي افرادي که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند.
نياز سنجي آموزشي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستي‌ها نياز به آموزش دارند.