ی لیکرت موردسنجش قرار می گیرد.

نفوذ ایده آل (ویژگیهای آرمانی – رفتارهای آرمانی)۷
تعریف نظری: در این حالت فرد، خصوصیات رهبر کاریزماتیک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل می‌شناسند و سعی می‌کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ویژگی های آرمانی و رفتارهای آرمانی است ( (Spector et al, 2004, p:18-19
تعریف عملیاتی: چنانچه یک رهبر ، تحول آفرین باشد، حس احترام، تحسین و وفاداری را در میان پیروان خود ایجاد نموده و بر داشتن تعهد قوی برای تحقق رسالت های سازمان تأکید خواهد نمود . (زاهدی و همکاران ؛ ۱۳۸۸ ،ص ۱۴) نفوذ آرمانی در تحقیق حاضر توسط پرسشنامه از طریق شش سؤال و توسط سؤالهای ۸، ۹، ۱۰، ۱۱، ۱۲و ۱۳ تحت طیف پنج نقطه ای لیکرت موردسنجش قرار می گیرد .

ترغیب ذهنی۸
تعریف نظری: ترغیب ذهنی ، برانگیختن پیروان به وسیله رهبر به منظور کشف راه حل های جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان می باشد . درواقع رفتار رهبر ، جالشی را برای پیروان ایجاد می کند که دوباره در مورد کاری که انجام می دهند ، کوشش و تلاش نمایند و در مورد چیزی که می تواند انجام یابد ، دوباره تفکر کنند. ( سنجقی و همکاران ؛ ۱۳۹۰ ، ص ۱۱۵)
تعریف عملیاتی: تحریک ذهنی به میزان تحریک و تشویق خلاقیت رهبر در زیردستان خود با پرورش و توسعه افکار مستقل و نوآور اشاره دارد. رهبران تحول آفرین ، پیروان خود را تشویق می کنند تا سوال بپرسند ، عمیقا? در مورد شغل خود فکر کنند و بهترین روش اجرای وظایف مربوط خود را پیدا کنند. برای چنین رهبرانی ، یادگیری بسیار ارزشمند است و مشکلات همانند فرصتهایی برای یادگیری تلقی می شوند و کارکنان به عنوان منابع راه حل و ایده های جدید محسوب می شوند. (weichun et al, 2013, p:95) ترغیب ذهنی در تحقیق حاضر توسط پرسشنامه از طریق پنج سؤال و توسط سؤالهای ۱۴، ۱۵ ، ۱۶ ، ۱۷ و ۱۸ تحت طیف پنج نقطه ای لیکرت مورد سنجش قرار می گیرد.

رفتار شهروندی سازمانی رهبرمدار۹
تعریف نظری: رفتار شهروندی سازمانی مجموعه رفتارهایی است که خارج از محدوده رفتارهای الزامی افراد در محیط محسوب می شود ، ولی در ایجاد فضای روانی و اجتماعی مطلوب در محیط کار نقش اساسی و محوری بازی می کنند . حمایت سرپرست اشاره ای است به درجه حمایت و توجه دریافتی کارکنان از طرف سرپرستان خود. در سازمان ها و صنایع یک مدیر یا سرپرست حمایت گر دارای درجه بالایی از شایستگی است ، با کارکنان با انصاف و عدالت برخورد و رفتار می نماید، روابط دو سویه را بین خود و کارکنان ترغیب می کند و از سهم مشارکت تک تک کارکنان قدردانی می کنند . در مقابل کارکنانی هم که دارای مدیران و سرپرستان حمایت گر هستند بیشتر احتمال می رود که به مدیران سازمان اعتمد کنند بصورت موثرتر و کارامدتری در کارهای تیمی شرکت کنند و علایق خود را معطوف به دستیابی اهداف سازمان نمایند . (گل پرور و همکاران ؛ ۱۳۸۸ ، ص ۳۲ ) تعربف عملیاتی: تاکید بر رفتارهای شهروندی زیر دستان مستقیما بر رهبری متمرکز است که با او کار می کند. درنتیجه ، احتمالا زیر دست تلاش بیشتری می کند تا رفتارهای همکاری خود را برای منافع رهبر نشان دهد . (jeewon cho et al 2010, p: 411)
نمونه های این نوع رفتارها را می توان در یاری رسانی به همکاری که غایب است ، داوطلب شدن برای کار اضافی تر در زمان نیاز ، معرفی کردن سازمان با شور و حرارت در میان عموم ، عمل کردن به شیوه ای که موجب تقویت روحیه و نشاط خود و همکاران می شود و حل تعارضات بین فردی مشاهده کرد. (گل پرور و همکاران؛ ۱۳۸۸: ۲۹) رفتار شهروندی رهبرمدار در تحقیق حاضر توسط پرسشنامه از طریق چهار سؤال و توسط سؤالهای ۱۹، ۲۰، ۲۱ و ۲۲ تحت طیف پنج نقطه ای لیکرت موردسنجش قرار می گیرد.

عدالت بین فردی۱۰
تعریف نظری: عدالت بین فردی به تعامل اجتماعی بین هر فرد با دیگران که در سازمان رخ می دهد اشاره دارد . ( , ۲۰۰۹, p: 326 Noormala) عدالت میان فردی به عنوان درک فرد از کیفیت رفتار میان فردی است . برحسب اینکه چگونه افراد توسط مسئولان سازمانی خود رفتار می شوند. al, 2010, p: 409 ) et jeewon Cho (
تعریف عملیاتی: عدالت بین فردی مربوط میشود به میزان رفتاری که سرپرست با مردم با احترام و صداقت انجام میدهد؛ عدالت بین فردی بر رفتار خوب، احترام، صداقت و… که در رویه ها مشهود است، مربوط می شود. (قلی پور و همکاران، ۱۳۸۶، ص ۳۶۱ ) عدالت بین فردی در تحقیق حاضر توسط پرسشنامه از طریق چهار سؤال و توسط سؤال های ۲۳، ۲۴، ۲۵ و ۲۶ تحت طیف پنج نقطه ای لیکرت موردسنجش قرار می گیرد.

۱-۸ قلمرو تحقیق
۱-۸-۱ قلمرو موضوعی:
این تحقیق به رابطه رهبری تجول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی از طریق درک عدالت اشاره دارد که در حوزه رفتار سازمانی قرار میگیرد.
۱-۸-۲ قلمرو زمانی :
قلمرو زمانی این تحقیق به نیمه اول سال ۱۳۹۲ محدود می شود .
۱-۸-۳ قلمرو مکانی :
این پژوهش در دانشگاه علوم پزشکی گیلان انجام می گیرد .

فصل دوم
مبانی نظری تحقیق

۲-۱ بخش اول: رهبری
۲-۱ -۱ مقدمه
رهبری موضوعی است که از دیرباز نظر محققان و عموم مردم را به خود جلب کرده است. شاید علت جذابیت گسترده رهبری این باشد که رهبری، فرآیندی بسیار اسرارآمیز است که در زندگی همه افراد وجود دارد. در اکثر موارد، دانشمندان علوم رفتاری کوشیده اند تا بدانند بر اساس چه ویژگی ها، تواناییها، رفتارها، منابع قدرت یا با تکیه بر چه جنبه هایی از موقعیت، توان رهبر در تأثیر بر پیروان و تحقق اهداف گروهی را می توان تعیین کرد. ( امیرکبیری و همکاران ، ۱۳۸۵ : ۱۱۸ )
سازمان های امروزی نمی توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند، بلکه تنها می توانند تردیدها، نوسانات و بی ثباتی ها را به فرصتها یی برای آموختن، تطابق و هم خوانی مطلوب تبدیل کنند. جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر به شدت احساس می شود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبرانی تحول گرا خواهد بود. رهبری تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم های رهبری در روان شناسی سازمانی است که مورد تحقیق گسترده ای رضایت زیردستان قرار گرفته است.( ضیایی و همکاران ؛ ۱۳۸۹ : ۱۵-۱۴)
یکی از دغدغه های سازمان و پژوهشگران در چهار دهه پیشین ، رهبری بوده است و تلاش بر آن بوده که این پدیده را با یک سری از معیارهای دانشگاهی، عملی کنند. یکی از جدیدترین رویکردهای شخصی که برای مطالعه رهبری پدید آمده است، بر اساس مدل رهبری تحول آفرین- مراوده ای خلق شده از سوی بس (۱۹۸۵ ) و عملیاتی شده از سوی بس و آوولیو۱۱ (۱۹۹۵ ) می باشد: ((Dulewicz et al ,2005, p :406 در این بخش ابتدا به تعریف رهبری رهبری تحول آفرین و سبک رهبری پرداخته و سپس ابعاد رهبری تحول آفرین را برشمرده و در نهایت رابطه بین رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی عنوان می شود.

۲-۱-۲ سبک رهبری
نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ خود را، سبک رهبری می گویند که با عنایت به نوع و ماهیت تئوری های ارایه شده سبک های متعدد و متفاوتی در رهبری ارایه و به وجود آمده است، مهمترین آنها عبارتند از: سبک مشارکتی، سبک دستوری، سبک تفویض کننده اختیار، سبک حمایتی، سبک وظیفه گرا، سبک توفیق گرا، سبک معنوی، سبک خدمتگزار، سبک تحول آفرین. (ناظریانی، ۱۳۸۹ ، ص ۲۱ )

سبک رهبری تحول آفرین
سبک رهبری تحو ل گرا در نظریات جدید به عنوان یکی از سبک های رهبری اثربخش شناخته شده است. (نورشاهی ؛۳۸۸ ، ص ۱۶۴ ) برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرایندی که در آن رهبران و پیروان یکدیگر را به سطوح بالاتری از اخلاق و انگیزش سوق می دهند، تعریف می نماید ( حسینی و همکاران ؛ ۱۳۸۹ ، ص ۵۸ ) سبک رهبری تحول آفرین برنز توسط بسیاری از محققان و تحت عناوین مختلف مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته است به طور کلی این تحقیقات، رفتارها و ویژگی های رهبران تحول آفرین را بدین صورت بیان کرده اند: خونگرمی و همدلی، نیاز به قدرت، بلاغت و مهارت بیان خوب، هوش و توجه به دیگران. این رهبران قادرند پیروان را برانگیزانند، توانایی الهام بخشی دارند، تعهد پیروان را کسب می‌کنند، و می‌توانند باورها، نگرشها و اهداف افراد و هنجارهای سازمان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین این احساس را در زیردستان ایجاد می‌کنند که به آنان به عنوان انسان نگریسته می‌شود و به افراد کمک می‌کنند که مسایل را به روشی جدید ببینند. (Landrum et al, 2000, p: 152)
بر اساس نظریه رهبری تحول آفرین، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف لازم برای سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست یابد. در این راستا، هدف رهبری تحول آفرین آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده است، موانع بالقوه درون سیستم را برطرف می‌کند و بازیگران را در رسیدن به اهداف ازپیش تعیین شده ترغیب می‌نماید. (Boenke, 2003, p: 5-6)
همان طور که بیان گردید، برنز ایده اولیه رهبری مبادلهای و رهبری تحول آفرین را ارائه نمود. اما وی ابتدا این ایده را در عرصه سیاست مطرح کرد و سپس باس آن را وارد سطح سازمان نمود. پیرو تحقیقات برنز، در سال ۱۹۸۵، بَس مدلی از رهبری را ارائه داد که برای موقعیت‌های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مبادله ای و تحول‌آفرین را تجویز می‌کرد. (Higgs, 2003, p: 276)
برای اولین بار برنز۱۲ در سال ۱۹۷۸ میان دو سبک زهبری تبادلی و تحول آفرین تمایز قائل شد وی رهبران تبادیل را به عنوان افرادی معرفی کرد که با استفاده از پاداش دادن به پیروان به نوعی مبادله با پیروان پرداخته و موجب عملکرد بهتر آنان خواهند شد . او دو سبک رهبری تبادلی و تحول آفرین را در مقابل هم قرار داد و بیان داشت که رهبران تحول آفرین نیازهای اساسی پیروان ( همانند نیاز به خود شکوفایی از دید مازلو) را مخاطب قرار داده و آنان را به سطح بالاتری از انگیزش سوق می دهند . (et al, 2003, p: 280 pearce (
رهبران تحول آفرین توجه پیروان را به اهداف جمعی هدایت کرده و برای تحریک انگیزه های سطح بالای کارکنان، آنان را در تعقیب اهداف سازمانی ترغیب می کنند باس و آولیو۱۳ معتقدند که رهبری تحول

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *