آفرین زمانی شکل می گیرد که رهبر علایق کارکنانش را توسعه بخشد، آنها را برای پذیرش ماموریت گروه آگاه کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش، برای منافع گروه، برانگیزاند. ( مرادی و همکاران ، ۱۳۸۸، ص ۷۵ )
بس در تالیفات خود جوهره مفهومی رهبری تحولآفرین را رهبری تحول آفرین به عملکرد: “چنین توصیف می کند رهبری اطلاق می شود که درصد د است از طریق نفوذ آرمانی، الهام بخش، ترغیب ذهنی و حمایت های توسعه گرانه پیروان را حد داری فراتر از منافع زودگذر در این راستا ، دو عامل نفوذ”. شخصی به حرکت وادارد آرمانی و الهام بخش زمانی فرصت ظهور خواهند یافت که رهبر بتواند چشم انداز نوید بخشی را از آینده ترسیم کند . روش رسیدن به این چشم انداز آرمانی را مشخص کند ، الگوی هدایت گری را به دیگران ارائه دهد ، استانداردهای بالایی را برای دیگران تعریف کند وسرانجام عزم جزم و اطمینان راسخ خود را به نمایش گذارد . ( بیک زاده و همکاران ، ۱۳۹۰ ، ص ۴۶ )

۲-۱-۴ تعریف رهبری تحول آفرین
براساس پژوهش های انجام شده و تعاریف صورت گرفته و با عنایت به متون علمی موجود، مفاهیم ذیل در خصوص سبک رهبری تحول آفرین قابل استخراج و دریافت می باشد:

تعاربف رهبری تحول آفرین
منبع
رهبری تحول آفرین به نوعی رهبری اطلاق می شود که در آن رهبران دارای موهبت الهی هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آن ها را هدایت می کنند.
ضیایی و همکاران ص ۱۷
رهبری تحول آفرین فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان کل است.
ناظریانی ، ۱۳۸۹ ، ص ۲۰
رهبران تحول آفرین نیازها و انگیزه های پیروان را بالا برده و باعث تغییر برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها می‌شوند.
Gardner , Stough, 2002, p:70
رهبران تحول آفرین رهبرانی هستند که بر پیروان خود نوعی نفوذ شگرف و فوق العاده دارند و در آنها انگیزه ایجاد می کنند.
مظلومی و همکاران، ۱۳۸۹ ص ۵۶
رهبران تحول آفرین به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتی با زیردستان برقرار می‌کند و آنها را بر می‌انگیزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند
Burke , Collins,2001, p:244
جدول ۲-۱ تعاریف رهبری تحول آفرین

۲-۱-۵ مدیر در نقش رهبری تحول گرا
بس فرضیه ای را مطرح می کند که رهبران تحول گرا به احتمال بیشتری به عنوان رهبران موثر و ارضا کننده تر نگریسته می شوند نتایج او نشان می دهد که رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا روابط بهتری با سرپرستان و پیروان خود برقرار کرده کمک بیشتری به سازمانها می کنند .
به علاوه اینکه او پی برد کارکنان تمایل بیشتری برای اعمال تلاش بیشتر و افزایش استانداردها برای رهبران تحول گرا دارند . تمرکز بر ملاحظات فردی به این معنی است که رهبری تحول گرا منجر به اتخاذ ریسک بیشتر و سطوح بالاتر فعالیت کارآفرینانه می شود هنگامی که یک شرکت با بازار آشفته روبه رو است که رهبری تحول گرا در همه سطوح شرکت گسترش می یابد (manda et al, 2003, p: 389).
بس مطرح می کند که رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا به سطوح بالاتری از موفقیت در محیط کار دسترسی پیدا می کنند او اشاره می کند که رهبران تحول گرا در مقایسه با رهبران تعامل گرا بیشتر ارتقا پیدا می کنند و نتایج مالی بهتری را بوجود می آورند .
او همچنین مشاهده کرد که کارکنان رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا راضی کننده تر و موثرتر رتبه بندی کرده اند.( sivantan, 2002, p: 201 (
۲-۱-۶ رهبری مبادله ای( رهبری تبادلی)
رهبر مبادله ای از نظر بَس کسی است که رابطه داد و ستد رهبر-پیرو را ترجیح می‌دهد و در واقع رهبر، نیازهای پیروان را در ازای عملکرد آنها در برآورده کردن انتطارات پایه ای، مرتفع می‌کند. این رهبر در خطر گریزی بهتر عمل کرده و به زیردستان اطمینان می‌دهد و به آنها اجازه رسیدن به هدفها را می‌دهد. سومین مؤلفه این مدل به عنوان رهبری غیر مبادله ای یا عدم مداخله گر، خوانده می‌شود که سبکی “بی مبالات” در رهبری است که رابطه ای منفی بین رهبر و عملکرد پیرو در آن برقرار است. این رهبران هنگامی که لازم است، غایب هستند، از قبول مسئولیت سرباز می‌زنند و در خواستهای کمک از سوی زیردستان را پیگیری نمی‌کنند.
رهبری مبادله ای عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تأمین شود(Yaghoobi et al, 2009, p: 129). این سبک رهبری در دو دسته رهبری مبتنی بر پاداشهای مشروط و مبتنی بر مدیریت بر مبنای استثناء تقسیم می‌شود.

۲-۱-۶- الف پاداشهای مشروط۱۴
“این رهبران رابطه خود با زیر دستانشان را به صورت مجموعه ای از قراردادها، معاملات، یا یک موازنه خدمت/پاداش میبینند. این مدیران استانداردهای کار را تعیین میکنند، به وضوح این استانداردها را برای زیردستانشان توضیح می‌دهند و این آگاهی را به زیردستان می‌دهند که اگر عملکرد آنها رضایت بخش باشد، چه پاداشی دریافت خواهند کرد. مدیرانی که این سبک رهبری را در پییش می‌گیرند، عموماً یک قرارداد شفاهی یا کتبی با زیر دست خود منعقد می‌کنند تا زیردست به درستی بداند که از او چه انتظاراتی می‌رود و برآورده شدن یا نشدن انتظارات چه پیامدهایی خواهد داشت. در این حالت به زیردستان قول پاداش در برابر عملکرد مثبت و یا تنبیه در برابر عملکرد منفی داده می‌شود (Burke et al, 2001, p: 245).

۲-۱-۶-ب مدیریت بر مبنای استثناء۱۵
این رهبران هم رابطه خود با زیردستانشان را به صورت مجموعه ای از قراردادها، معاملات، یا موازنه خدمت/ پاداش می‌بینند. اما تفاوتی که باحالت قبل مشاهده می‌شود این است که اینان معمولاً از قدرت پاداش/تنبیه زیردستان که بر اساس اختیارات سازمانی خود به دست می‌آورند استفاده می‌کنند. این مدیران بر اساس رتبه خود در ساختار سازمانی، اعمال قدرت می‌کنند. آنها بر تشخیص خطاها و اجرای قوانین و مقررات متمرکز هستند. به عبارت دیگر تمرکز این مدیران بر تشخیص خطا و تادیب کردن زیردستان به خاطر عملکرد نامطلوب است.این سبک رهبری را در دو گونه فعال و غیرفعال (منفعل) تقسیم بندی می‌کنند.

الف) مدیریت بر مبنای استثناء(فعال)۱۶
رهبران مبادله ای که بر اساس مدیریت بر مبنای استثناء به طور فعال عمل می‌کنند، بر کار زیر دستان نظارت دارند و از انجام کارها اطمینان حاصل می‌کنند. رهبر برای تشخیص انحراف از استانداردها و پیدا کردن اشتباهات و خطاها وظایف ضروری و لازم را انجام می‌دهند.

ب) مدیریت بر مبنای استثناء (منفعل)۱۷
رهبرانی که مدیریت بر مبنای استثناء غیر فعال را عمل می‌کنند، مجازاتهای قضایی و دیگر اعمال را در رابطه با پاسخگویی به انحرافات واضح از عملکرد استاندارد شده به کار می‌گیرند. رهبران به طور غیر فعال منتظر دیدن انحرافات، اشتباهات و خطاها هستند و تا وقتی اتفاقی نیفتاده است، عکس العملی نشان نمی‌دهند.

رهبری عدم مداخله گر
منظور از رهبری عدم مداخله گر عدم حضور رهبر یا اجتناب از رهبری کردن است که در واقع در طیف رهبری، غیر فعالترین نوع رهبری به شمار می‌آید. در مقابل رهبری مبادلهای، حالت عدم مداخله گری، حالتی کاملاً غیر مبادلهای و بی تفاوت را نمایان می‌کند و رهبر از تصمیم گیری خودداری و مسئولیتها را واگذار میکند. ( یعقوبی و همکاران؛ ۱۳۸۹ ، ص ۷۲-۷۱ )

۲-۱-۷ رهبری تحول آفرین و اثربخشی رهبر / تیم
اثرات مثبت رهبری تحول آفرین بر اثربخشی و عملکرد رهبر در سطح فردی ، گروهی و سازمانی دیده شده است. رهبران تحول آفرین ، سطوح شدیدی از رضایت، رفتار شهروندی و عملکرد خدمات را در زیردستان القا می کنند. رهبران تحول آفرینی که با گذاشتن زمان برای آموزش و تربیت ، ملاحظه فردی را به رشد و توسعه هر یک از زیردستان خود نشان می دهند ، آگاهی زیر دستان از اهمیت و ارزش بازده های کاری خاص و اینکه چگونه شغل آنها بر عملکرد سازمانی تأثیر خواهد داشت را افزایش می دهند .
بعلاوه، رهبران تحول آفرین می توانند موقعی که نگرش و ارزش زیردستان خود را به سوی اهداف جمعی تغییر می دهند، تأثیر قابل ملاحظه ای بر محیط تیم داشته باشند . آنها می توانند جوی را ایجاد کنند که در آن کارکنان متقاعد می شوند که می توانند اهداف بالاتری را نسبت به ابتدا به دست آورند که منجر به عملکرد تیمی مثبتی در معیارهای ذهنی و عینی عملکرد می شود. ) et al, 2011, p: 593 younghee (

۲-۱-۸ ابعاد رهبری تحول گرا
از تئوری های زیاد رهبری ، رهبری تحول آفرین طی سه دهه گذشته تا حد زیادی مورد تحقیق وبررسی قرار گرفته است. این تئوری توسط Bass (1985) بر اساس مطالعات Burns مطرح و عمومیت یافته است. وی رهبری تحول آفرین را به عنوان رهبری با ۴ بعد مختلف تعریف می کند (weichun et al. 2013, p: 95)
۱- ملاحظات فردی: رهبر نیاز های احساسی زیر دستان را برآورده می‌کند. این رهبران نیازهای افراد را تشخیص می‌دهند و به آنها کمک می‌کنند تا مهارتهایی که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه ای را صرف پرورش دادن، آموزش و تعلیم کنند (Spector et al, 2004, p: 18-19)
ملاحظه فردی از طریق رفتار با زیردستان به عنوان فردی با نیازها ، توانایی ها و آمال و آرزوهای مختلف روی می دهد . یک رهبر تحول آفرین می تواند عواطف دیگران را ارزشیابی کند و به احساس دیگران حساس باشد و نشان دهد که احساسات آنها را درک می کند . رهبران هوش عاطفی بیشتر از رفتارهای رهبری تحول آفرین استفاده می کنند . زیرا می دانند که از آن طریق می توانند بر عملکرد تأثیر بگذارند. (younghee et al, 2011, p: 503)
۲- انگیزش الهام بخش: رهبر کارکنان را ترغیب می‌کند تا به هدف و قابل دستیابی بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند. این افراد معمولاً نسبت به آینده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بین هستند. (Spector et al, 2004, p: 18-19)
انگیزه الهام بخش به این امر اطلاق می شود که چقدر رهبران می توانند مفهوم هدف در شغل را برای زیردستان خود ارائه نمایند طوری که انرژی مضاعف و هدفمندی را در آنها ایجاد می کند. آنها این کاررا با ایجاد دیدگاه جدید، تجهیز تعهد، ایجاد استراتژی های واضح برای دستیابی به این دیدگاه انجام می دهند. (Weichun et al, 2013, p: 95)
۳- نفوذ ایده آل (ویژگیهای آرمانی – رفتارهای آرمانی) : در این حالت فرد، خصوصیات رهبر کاریزماتیک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل می‌شناسند و سعی

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *